Diversidad (negocio) - Diversity (business)

El "caso empresarial para la diversidad " se deriva de la progresión de los modelos de diversidad en el lugar de trabajo desde la década de 1960. El modelo original de diversidad se basaba en la acción afirmativa que se basaba en la ley y la necesidad de cumplir con los objetivos de igualdad de oportunidades de empleo implementados en la Ley de Derechos Civiles de 1964. La igualdad de oportunidades de empleo se centró en la idea de que cualquier individuo calificado académica o físicamente para un trabajo específico podría esforzarse (y posiblemente tener éxito) en obtener dicho trabajo sin ser discriminado por motivos de identidad. Este modelo basado en el cumplimiento dio lugar a la idea de que el tokenismo era la razón por la que se contrataba a un individuo en una empresa cuando se diferenciaba del grupo dominante. La insatisfacción de los grupos minoritarios eventualmente alteró y / o aumentó el deseo de lograr oportunidades de empleo perfectas en cada trabajo.

El modelo de justicia social evolucionó a continuación y extendió la idea de que las personas fuera del grupo dominante deberían tener oportunidades en el lugar de trabajo, no solo porque se instituyó como una ley, sino porque era lo correcto. Kevin Sullivan, ex vicepresidente de Apple Inc., dijo que "las iniciativas de diversidad deben venderse como negocios, no como trabajo social". Este modelo todavía giraba en torno a la idea de tokenismo, pero también introdujo la noción de contratación basada en un "buen ajuste".

En el modelo de déficit, se cree que las organizaciones que no tienen una fuerte cultura de inclusión de la diversidad invitarán a una menor productividad, un mayor ausentismo y una mayor rotación, lo que resultará en mayores costos para la empresa. Los establecimientos con más diversidad tienen menos probabilidades de tener intentos exitosos de sindicalización .

Clasificación de lugares de trabajo

En un artículo de revista titulado "La organización multicultural" de Taylor Cox Jr., Cox habla de tres tipos de organizaciones que se centran en el desarrollo de la diversidad cultural. Los tres tipos son: la organización monolítica, la organización plural y la organización multicultural. En la organización monolítica, la cantidad de integración estructural (la presencia de personas de diferentes grupos culturales en una sola organización) es mínima. Este tipo de organización puede tener miembros minoritarios dentro de la fuerza laboral, pero no en posiciones de liderazgo y poder.

La organización plural tiene una membresía más heterogénea que la organización monolítica y toma medidas para incluir más a personas de orígenes culturales que difieren del grupo dominante. Este tipo de organización busca empoderar a aquellos desde un punto de vista marginado para fomentar oportunidades de ascenso y posiciones de liderazgo .

La diversidad en el lugar de trabajo se puede clasificar en un solo género y en géneros mixtos. Se centra principalmente en "diferencias basadas en la identidad entre dos o más personas". La organización multicultural no solo contiene muchos grupos culturales diferentes o diferentes géneros, sino que valora esta diversidad. Fomenta los conflictos saludables como fuente para evitar el pensamiento de grupo.

Rol de liderazgo

Un estudio de organizaciones multiculturales exitosas (en contraposición a organizaciones monolíticas y plurales) puede entenderse aplicando teorías de liderazgo que han evolucionado con el tiempo. La teoría del liderazgo de rasgos sugiere que el liderazgo depende de los atributos físicos y sociales del individuo y se basa en gran medida en las culturas europeas. Liderazgo situacional , donde el equilibrio de la gestión del comportamiento de las relaciones y las tareas a mano, subrayan las organizaciones multiculturales.

La combinación de " liderazgo transformacional " y "liderazgo discursivo" permite y alienta a los gerentes de nivel medio a utilizar la diversidad como un recurso influyente para mejorar la eficacia organizacional. En el Journal of Applied Behavioral Science, CL Walck define la gestión de la diversidad en el lugar de trabajo como "Negociar la interacción entre grupos culturalmente diversos y lograr llevarse bien en un entorno caracterizado por la diversidad cultural".

Beneficios

Se ha demostrado que la diversidad aporta beneficios sustanciales, como una mejor toma de decisiones y una mejor resolución de problemas, una mayor creatividad e innovación, lo que conduce a un mejor desarrollo de productos y un marketing más exitoso para diferentes tipos de clientes. La diversidad también mejora la capacidad de las organizaciones para competir en los mercados globales. El simple reconocimiento de la diversidad en una corporación ayuda a vincular la variedad de talentos dentro de la organización. El acto de reconocer la diversidad también permite que los empleados sientan un sentido de pertenencia, lo que aumenta su compromiso con la empresa y permite que cada uno de ellos contribuya de una manera única.

La teoría del punto de vista sugiere que los grupos marginados aportan una perspectiva diferente a una organización que desafía el status quo, ya que su visión del mundo construida socialmente será diferente de la del grupo dominante. Aunque el punto de vista del grupo dominante a menudo tendrá más peso, fomentar la coexistencia de puntos de vista en conflicto dentro de una organización creará un foro para que surja un conflicto sancionado. La teoría del punto de vista da voz a quienes están en posición de ver patrones de comportamiento que aquellos que están inmersos en la cultura tienen dificultades para reconocer. Desde esta perspectiva, estos puntos de vista únicos y variados ayudan a erradicar el pensamiento de grupo que puede desarrollarse dentro de un grupo homogéneo. La investigación de Scott Page (2007) sobre modelos matemáticos del trabajo en equipo refleja este punto de vista. Sus modelos demostraron que los equipos heterogéneos superaron sistemáticamente a los equipos homogéneos en una variedad de tareas. Page señala, sin embargo, que la diversidad en el trabajo en equipo no siempre es simple y que existen muchos desafíos para fomentar un entorno inclusivo en el lugar de trabajo para la diversidad de pensamientos e ideas. Por ejemplo: "Si observamos la evidencia sobre si las colecciones de personas con identidades diversas funcionan mejor que las colecciones más homogéneas, vemos resultados mixtos en todos los niveles. A nivel de país, encontramos que en las economías avanzadas, la diversidad étnica resulta beneficiosa. En en los países más pobres, causa problemas. En las ciudades, vemos efectos similares. La diversidad tiene los mismos pros y contras. La diversidad cognitiva aumenta la innovación. La diversidad de preferencias conduce a disputas "(p. 14). Además, "no tenemos ninguna razón lógica para pensar que los grupos de identidad diversa funcionarían mejor que los grupos más homogéneos, a menos que creamos que la misteriosa capacidad cognitiva colectiva surge de las interacciones de personas con identidades diversas" (p. 326).

Desafíos

Uno de los mayores desafíos que tiene una organización cuando intenta adoptar un entorno más inclusivo es la asimilación para cualquier miembro fuera del grupo dominante. La interacción entre el poder, la ideología y los actos discursivos que refuerzan la estructura hegemónica de las organizaciones es objeto de mucho estudio. Todo, desde los símbolos organizativos, los rituales y las historias, sirve para mantener la posición de poder que ostenta el grupo dominante.

Cuando las organizaciones contratan o promueven a personas que no son parte de este grupo dominante a puestos gerenciales, se desarrolla una tensión entre la norma organizacional construida socialmente y la aceptación de la diversidad cultural. Algunos han afirmado que la diversidad cultural en el lugar de trabajo aumentará los conflictos interpersonales. A menudo, estos individuos son asesorados y entrenados para que adopten los rasgos necesarios para su inclusión en el grupo privilegiado en lugar de ser aceptados por sus diferencias. Según el artículo de la revista "Diversidad cultural en el lugar de trabajo: el estado del campo", Marlene G. Fine explica que "a quienes se asimilan se les niega la capacidad de expresarse genuinamente en el lugar de trabajo; se ven obligados a reprimir partes significativas de su vida en un contexto social que enmarca gran parte de sus encuentros diarios con otras personas ”. Fine continúa mencionando que "las personas que gastan cantidades significativas de energía para hacer frente a un entorno extraño tienen menos energía para hacer su trabajo. La asimilación no solo crea una situación en la que es probable que las personas que son diferentes fracasen, también disminuye la productividad de las organizaciones ". Es decir, con una fuerza laboral diversa, la gerencia puede tener que trabajar más duro para alcanzar el mismo nivel de productividad que con una fuerza laboral menos diversa.

Otro desafío al que se enfrentan las organizaciones que se esfuerzan por fomentar una fuerza laboral más diversa es la gestión de una población diversa. Gestionar la diversidad es más que simplemente reconocer las diferencias entre las personas. Varios teóricos de la organización han sugerido que los equipos de trabajo que son muy diversos pueden ser difíciles de motivar y gestionar por diversas razones. Un desafío importante es la falta de comunicación dentro de una organización. Fine informó sobre un estudio de "grupos de trabajo que eran culturalmente diversos y encontró que las diferencias interculturales conducían a la falta de comunicación". Es decir, una fuerza laboral diversa generó desafíos para la administración. El significado de un mensaje nunca puede compartirse por completo porque no hay dos personas que experimenten los eventos exactamente de la misma manera. Incluso cuando los hablantes nativos y no nativos están expuestos a los mismos mensajes, pueden interpretar la información de manera diferente. Sin embargo, existen competencias que ayudan a desarrollar una comunicación eficaz en diversos entornos organizacionales. Estas habilidades incluyen el autocontrol , la empatía y la toma de decisiones estratégicas.

Mantener una cultura que apoye la idea de la voz de los empleados (especialmente para los miembros del grupo marginados) es otro desafío para la organización diversa. Cuando el entorno organizacional no apoya los puntos de vista disidentes, los empleados pueden optar por permanecer en silencio por temor a las repercusiones, o pueden buscar vías alternativas seguras para expresar sus preocupaciones y frustraciones, como foros en línea y reuniones de grupos de afinidad. Al encontrar oportunidades como estas para expresar su desacuerdo, las personas pueden comenzar a reunir apoyo colectivo y generar un sentido colectivo que cree una voz para los miembros marginados para que puedan tener una voz colectiva para desencadenar el cambio.

Estrategias para lograr la diversidad

Se pueden distinguir tres enfoques hacia la gestión de la diversidad corporativa: cambio liberal, cambio radical y cambio transformacional.

Cambio liberal

El concepto liberal reconoce la igualdad de oportunidades en la práctica cuando todos los individuos pueden competir libre e igualmente por las recompensas sociales. El objetivo del modelo de cambio liberal es tener un mercado laboral justo en el que se elija a la mejor persona para un trabajo basándose únicamente en el desempeño. Para respaldar este concepto, se ha creado un marco de reglas formales y los legisladores son responsables de garantizar que estas reglas se apliquen a todos para que nadie sea discriminado . El enfoque de cambio liberal se centra en la ley, el cumplimiento y las sanciones legales por incumplimiento.

Una debilidad de la visión liberal es que las reglas formales no pueden cubrir todos los aspectos de la vida laboral, ya que casi siempre existe un aspecto informal del trabajo, como grupos de afinidad , transcripciones ocultas y canales alternativos de comunicación informal.

Cambios radicales

A diferencia del enfoque liberal, el cambio radical busca intervenir directamente en las prácticas laborales para lograr una fuerza laboral equilibrada, así como una distribución justa de las recompensas entre los empleados. Por tanto, el enfoque radical se centra más en los resultados que en la formación de las reglas para garantizar la igualdad de trato. Una herramienta importante de cambio radical son las cuotas que establecen las empresas o instituciones nacionales con el objetivo de regular la diversidad de la fuerza laboral y la igualdad de oportunidades.

Los argumentos a favor y en contra de los sistemas de cuotas en empresas o instituciones públicas incluyen ideas contrastantes como las cuotas

compensar las barreras reales que impiden que los miembros marginados alcancen su parte justa de puestos directivos
estar en contra de la igualdad de oportunidades para todos e implicar que un miembro marginado solo consiguió el puesto para cubrir la cuota. El sistema de cuotas de Suecia para cargos parlamentarios es un caso positivo para un cambio radical mediante el establecimiento de cuotas.

Se introdujo un sistema de cuotas en el parlamento sueco con el objetivo de garantizar que las mujeres constituyan al menos una "minoría crítica" del 30 o 40 por ciento de todos los escaños del parlamento. Desde la introducción del sistema, la representación de las mujeres en el parlamento ha aumentado drásticamente incluso por encima de la cuota definida. Hoy en día, el 47% de los representantes parlamentarios son mujeres, una cifra que se destaca en comparación con la media mundial del 19%.

Cambio transformacional

El cambio transformacional cubre una agenda de igualdad de oportunidades tanto para la necesidad inmediata como para las soluciones a largo plazo. A corto plazo, implementa nuevas medidas para minimizar el sesgo en procedimientos como el reclutamiento , la promoción y la comunicación . El largo plazo, sin embargo, se ve como un proyecto de transformación para las organizaciones. Este enfoque reconoce la existencia de sistemas de poder y busca desafiar la hegemonía existente a través de la implementación de valores de igualdad.

Un caso ilustrativo para el cambio transformacional es la gestión del envejecimiento; Los empleados más jóvenes son vistos como más innovadores y flexibles, mientras que los empleados mayores están asociados con mayores costos de salario , beneficios y necesidades de atención médica. Por lo tanto, las empresas pueden preferir a los trabajadores jóvenes al personal de mayor edad. Mediante la aplicación del concepto de transformación, una intervención inmediata proporciona el alivio necesario mientras se produce un cambio cultural a más largo plazo.

A corto plazo, una organización puede establecer una legislación que prevenga la discriminación basada en la edad (por ejemplo, la Ley de discriminación por edad en el empleo ). Sin embargo, para la solución a largo plazo, los estereotipos negativos de los empleados mayores deben ser reemplazados por la comprensión positiva de que los empleados mayores pueden agregar valor al lugar de trabajo a través de su experiencia y base de conocimientos. Para equilibrar esta idea con el beneficio de la innovación y la flexibilidad que viene con la juventud, una combinación de edades en la fuerza laboral es ideal. A través del cambio transformacional, la solución a corto plazo le brinda a la organización el tiempo necesario para promulgar cambios culturales profundamente arraigados que conduzcan a un entorno más inclusivo.

Movimientos

En 2017, el presidente de PwC en EE. UU., Tim Ryan , reunió a más de 175 ejecutivos de alto nivel (algunos pertenecientes a Fortune 500 ) para firmar su compromiso de CEO Action for Diversity & Inclusion ™. El compromiso es un compromiso empresarial para promover la diversidad en el lugar de trabajo y lo hacen ejecutivos de empresas notables como Walmart , Staples , Dow Chemical , Cisco y Morgan Stanley . A partir de 2021, más de 2.000 directores ejecutivos han firmado el compromiso.

Implementación

Los "programas de diversidad" intencionales pueden ayudar a las organizaciones que se enfrentan a cambios demográficos rápidos en su mercado de consumidores local y en la mano de obra, ayudando a las personas a trabajar y entenderse mejor entre sí.

La implementación de iniciativas de inclusión de la diversidad debe comenzar con el compromiso de arriba. Con el compromiso de los principales líderes de una organización de cambiar la cultura existente por una de inclusión de la diversidad, el proceso de gestión del cambio de la diversidad puede tener éxito. Este proceso incluye analizar dónde se encuentra actualmente la organización a través de una auditoría de diversidad, crear un plan de acción estratégico, obtener apoyo al buscar la opinión de las partes interesadas y responsabilizar a las personas a través de resultados medibles .

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