Disidencia organizacional - Organizational dissent

El disenso organizacional es la "expresión de desacuerdo u opiniones contradictorias sobre las prácticas y políticas organizacionales ". Dado que la disensión implica desacuerdo , puede conducir a un conflicto que, si no se resuelve, puede conducir a la violencia y la lucha. Como resultado, muchas organizaciones envían el mensaje, verbal o no verbalmente , de que se desalienta la disidencia . Sin embargo, estudios recientes han demostrado que la disidencia sirve como una fuerza de control importante dentro de las organizaciones . El desacuerdo puede ser una señal de advertencia de la insatisfacción de los empleados o el deterioro organizacional. Redding (1985) encontró que la receptividad al disentimiento permite la retroalimentación correctiva para monitorear el comportamiento poco ético e inmoral , las prácticas y políticas organizacionales poco prácticas e ineficaces, la toma de decisiones deficiente y desfavorable , y la insensibilidad a las necesidades y deseos de los empleados en el lugar de trabajo . Por otra parte, Eilerman argumenta que los costos ocultos de silenciar a los disidentes incluyen: desperdiciado y perdido el tiempo , la reducción de la decisión de la calidad , emocionales y de relación costos y disminución de trabajo de motivación . Perlow (2003) descubrió que el resentimiento de los empleados puede conducir a una disminución de la productividad y la creatividad, lo que puede hacer que la organización pierda dinero , tiempo y recursos .

Tipos de disensión

Hay tres tipos de disensión: articulada, latente y desplazada (Kassing, 1998).

Articulado

Implica expresar el disenso de manera abierta y clara de manera constructiva a los miembros de una organización que pueden influir de manera efectiva en el ajuste de la organización. Esto puede incluir supervisores , gerentes y funcionarios corporativos .

Latente

Los empleados recurren a expresar su desacuerdo con sus compañeros de trabajo o con otras audiencias ineficaces dentro de la organización. Los empleados emplean esta ruta cuando desean expresar sus opiniones pero carecen de vías suficientes para expresarse de manera efectiva.

Desplazado

Implica expresar disconformidad con audiencias externas, como familiares y amigos , en lugar de medios de comunicación o fuentes políticas buscadas por los denunciantes.

Factores que influyen en la expresión de la disidencia

Kassing (1997) afirma que hay tres factores que influyen en la estrategia de disenso que un empleado decidirá utilizar:

  1. Individual
  2. Relacional
  3. Organizativo

Influencias individuales

Las influencias individuales se refieren a las cualidades que los empleados aportan a la organización, las expectativas que han adquirido y los comportamientos que adoptan dentro de las organizaciones.

Preferencia por evitar conflictos

Roberto (2005) afirma que los empleados pueden tener una preferencia por evitar conflictos . Por lo tanto, encuentran incómodo el enfrentamiento en un entorno público. El sentido de impotencia del individuo y el sentido del bien y del mal son factores contribuyentes (Kassing y Avtgis, 1999).

Agresividad verbal y argumentación

Kassing y Avtgis (1999) demostraron que la agresividad verbal y la argumentación de un individuo influyen en la manera en que un individuo se acercará a expresar su disenso. La agresividad verbal implica atacar el concepto de sí mismo de otra persona . Esto puede incluir ataques de carácter, ataques de competencia , burlas y amenazas . La argumentación, por otro lado, es cuando un individuo discute sobre temas controvertidos .

Los individuos elegirán su estrategia para expresar su desacuerdo con base en la fuerza de sus argumentos . Kassing y Avtgis (1999) encontraron que un individuo que es más argumentativo y menos agresivo verbalmente es propenso a utilizar el disenso articulado. Por otro lado, un individuo que carece de capacidad argumentativa recurrirá a utilizar una estrategia menos directa y más agresiva, la disidencia latente.

Locus de control de trabajo

El lugar de control del trabajo también puede contribuir a influir. Un individuo con una orientación de locus interno de control cree que tiene control sobre su destino . Sienten que la única forma de lograr un resultado deseado es actuar. Los individuos que ven sus vidas controladas por fuerzas externas demuestran un locus de control externo (Robbins, 2005). El estudio de Kassing (2001) demostró que los empleados con un locus de control interno usaban un disenso articulado, mientras que un empleado con un locus de control externo prefería usar un disenso latente.

Influencias relacionales

Las influencias relacionales incluyen los tipos y cualidades de las relaciones que las personas mantienen dentro de su organización.

Relaciones con los
empleados Los empleados desarrollan y mantienen diversas relaciones dentro de las organizaciones. Estas relaciones pueden influir en las decisiones que toman los empleados para expresar su desacuerdo. Los empleados pueden sentirse incómodos al expresar sus opiniones disidentes en presencia de otros porque sienten que la mejor manera de preservar las relaciones es guardar silencio. Los grupos homogéneos también ejercen presión sobre los individuos para que se amolden . Dado que muchas personas temen sentirse avergonzadas frente a sus compañeros , pueden llegar fácilmente a un consenso (Roberto, 2005).

Relación superior-subordinado
La relación superior - subordinado es un factor de relación importante. Los empleados que perciben que tienen una relación de mayor calidad con sus supervisores suelen utilizar la disidencia articulada. Sienten que sus supervisores respetan sus opiniones y que tienen influencia mutua y persuasión sobre el resultado de las decisiones de la organización. Por el contrario, los empleados que perciben su relación con su supervisor como de baja calidad recurrirán a la disidencia latente. Sienten que no hay espacio para expresar sus opiniones (Kassing, 2000).

La gestión que modela el uso del disenso articulado contribuye al uso del disenso articulado entre sus empleados (Kassing y Avtgis, 1999). Los subordinados que son testigos de cómo sus supervisores articulan con éxito el disenso pueden tener más probabilidades y más disposición de adoptar estrategias similares . Sin embargo, un supervisor debe tener en cuenta que expresar su desacuerdo puede ser muy difícil e incómodo para los gerentes y empleados de nivel inferior. Por lo tanto, los supervisores no solo deben tomar acciones para fomentar el disenso, deben estar dispuestos a buscar personas que estén dispuestas a decirles que no (Roberto, 2005).

Influencias organizacionales

Las influencias organizacionales se refieren a cómo las organizaciones se relacionan con sus empleados.

Normas organizativas

Una vez que un empleado se une a una organización, es a través de la asimilación que aprende las normas de la organización. Perlow (2003) afirma que las organizaciones que otorgan "un gran valor a ser corteses y evitar la confrontación" pueden hacer que los empleados se sientan incómodos al expresar sus diferencias. Los empleados hacen evaluaciones sobre los motivos y las restricciones cuando otros disienten y utilizan este conocimiento para informar sus propias decisiones sobre cuándo y cómo usar el disenso (Kassing, 2001). Además, algunas suposiciones corporativas se aceptan sin cuestionarlas. Por ejemplo, los empleados cederán a la opinión del experto (Roberto, 2005).

Identificación organizacional

La identificación organizacional y la libertad de expresión en el lugar de trabajo tienen un efecto en la elección de un individuo de expresar su disensión (Kassing, 2000). Si un individuo se identifica mucho con la organización, es más probable que utilice la estrategia de disenso que refleja los valores de la organización . Si la organización demuestra que valora la disidencia y promueve la libertad de expresión en el lugar de trabajo, el empleado altamente identificado demostrará una disidencia articulada.

Franqueza

Una organización que limita las oportunidades de los empleados para expresar sus opiniones, demuestra expectativas contradictorias y da la percepción de que no se favorece la apertura , llevará a los empleados a seleccionar estrategias de disenso latente (Kassing y Avtgis, 1999).

Percepciones de los disidentes organizacionales

Las percepciones de los supervisores y compañeros de trabajo se pueden utilizar para determinar aún más la elección de la estrategia de disensión por parte de un individuo. Los empleados se darán cuenta de otros disidentes y de las consecuencias de sus acciones y utilizarán esta información para refinar su "sentido de tolerancia organizacional hacia el disenso, para determinar qué temas merecen el disenso y para informar sus futuras opciones de estrategia de disenso" (Kassing, 2001). .

Kassing (2001) encontró que los disidentes articulados y latentes eran percibidos de manera diferente. Las personas percibían a los disidentes articulados como más satisfechos, más comprometidos, poseen relaciones de mayor calidad con sus supervisores y son vistos como empleados que creían tener influencia dentro de sus organizaciones que los disidentes latentes. Además, los disidentes articulados, en comparación con los disidentes latentes, eran percibidos como menos agresivos verbalmente .

Desencadenando eventos

El disenso organizacional comienza con un evento desencadenante. Este evento desencadenante es lo que impulsa a las personas a hablar y compartir sus opiniones sobre las prácticas organizativas o la política . Una persona considerará el tema de la disidencia y a quién le concierne antes de decidir qué estrategia de disidencia utilizar. Los tipos de problemas que hacen que los empleados estén en desacuerdo varían. La mayoría de los empleados expresaron su desacuerdo debido a la resistencia al cambio organizacional. Otros factores incluyen el trato de los empleados, las tácticas de toma de decisiones , la ineficiencia , el rol / responsabilidad , los recursos , la ética , las evaluaciones de desempeño y la prevención de daños (Kassing, 2002).

Además del evento desencadenante de la disidencia, el enfoque de los problemas puede ser relevante para la forma en que se expresa la disidencia. Kassing (2002) creía que los individuos pueden enfocarse en mejorar los asuntos dentro de la organización que les afectan (auto-enfocados), pueden enfocarse en el bienestar de la organización del todo (enfocados en otros) o pueden enfocarse en asuntos relacionados con su co- trabajadores (neutral).

Disidencia articulada

Un individuo utilizará la disensión articulada hacia arriba en respuesta a eventos desencadenantes de disensión funcionales y centrados en otros. Las organizaciones son más atractivas para articular hacia arriba el disenso cuando se trata de aspectos funcionales. Este tipo de disensión da la percepción de que los disidentes están siendo constructivos y se preocupan por cuestiones de "principio más que de ventaja personal". Permite al empleado señalar su compromiso con las metas cooperativas .

Disidencia latente

Los individuos también pueden expresar disentimiento latente en respuesta a desencadenantes de disensos funcionales y centrados en otros. Determinan usar latente en lugar de articular cuando creen que la gerencia no es receptiva a la disidencia de los empleados. Esto indica que las personas utilizarían la disidencia articulada si sienten que esos canales no están disponibles y no son accesibles. El disenso latente también se utiliza en eventos protectores que desencadenan el disenso.

Disidencia desplazada

Los individuos utilizarán fácilmente la disidencia desplazada sin importar el foco o el evento desencadenante. Las audiencias externas brindan a las personas una alternativa de bajo riesgo para expresar su desacuerdo. Sin embargo, la caída para las organizaciones es la pérdida de retroalimentación de los empleados . Si un empleado expresa su desacuerdo con personas externas, la organización no se enterará y asumirá que existe menos desacuerdo dentro de la organización. Cuando una organización no aborda los problemas potenciales, los empleados pueden considerar que la organización desalienta el disenso y recurrirán al uso del disenso latente o desplazado en el futuro.

Beneficios de la disidencia ascendente

En 2002, la investigación de Kassing encontró que la disidencia ascendente puede ser beneficiosa tanto para la organización como para las personas involucradas.

Beneficios organizacionales

La disidencia ascendente sirve como una fuerza de supervisión importante y permite a la organización identificar problemas y cuestiones antes de que se vuelvan perjudiciales.

Beneficios individuales

Los empleados que expresan su desacuerdo hacia arriba parecen más satisfechos, por tener mejores relaciones laborales y por identificarse con su organización.

Estrategias de disensión ascendente

No todas las organizaciones están diseñadas para reconocer y responder a la disidencia de los empleados. Además, los empleados consideran que expresar su desacuerdo ascendente es una "propuesta arriesgada". En varios estudios, Kassing (1997, 1998) encontró que los empleados decidieron expresar su desacuerdo considerando si serán percibidos o no como constructivos o adversarios, así como el riesgo de represalias asociado con el disentimiento. En 2002, Kassing descubrió que una vez que un individuo decide expresar estratégicamente su disenso, utiliza cinco categorías diferentes: apelación de hechos directos , repetición , presentación de soluciones , elusión y renuncia amenazadora .

Apelación de hechos directos

Cuando un empleado usa información objetiva derivada de evidencia física , conocimiento de las políticas y prácticas organizacionales y experiencia laboral personal , usa la estrategia de apelación de hechos directos. Esta estrategia se considera activa y constructiva porque los empleados buscan evidencia y basan sus suposiciones en hechos, evidencia y experiencia de primera mano . Los empleados evitan el uso de ataques verbales y datos no respaldados .

Repetición

La repetición implica expresar el desacuerdo sobre un tema / problema repetidamente en diferentes momentos. Esta estrategia se usa a menudo cuando un empleado siente que no se está haciendo nada para corregir el problema / problema articulado original y siente que el problema debe repetirse. El problema con esta estrategia es que la repetición en un período corto puede considerarse destructiva . Especialmente si el período de tiempo abreviado no le da al supervisor suficiente tiempo para responder. Sin embargo, si la repetición se utiliza durante un período de tiempo prolongado, puede considerarse activo-constructivo, ya que puede servir como recordatorio para el supervisor.

Estrategia de presentación de la solución

La estrategia de presentación de la solución se considera activa-constructiva, ya que un empleado proporcionará soluciones, con o sin evidencia de respaldo . Esto permite que el supervisor sea receptivo al desacuerdo expresado e indica que se ha hecho un esfuerzo para resolver el problema / problema.

Burla

Si un empleado siente que sus supervisores inmediatos no responden al disenso, puede emplear la estrategia de elusión. Esto implica que el empleado opte por disentir ante una audiencia superior en la jerarquía organizativa . Si un empleado usa esta estrategia antes de darle a su supervisor la oportunidad de manejar la situación primero, esta estrategia puede considerarse activa-destructiva. Sin embargo, cuando se utiliza para expresar disconformidad con respecto a prácticas no éticas , se considera activo-constructivo, ya que la disidencia está impulsada por problemas.

Amenaza de resignación

La resignación amenazante también puede verse como activa-constructiva y activa-destructiva. Esta estrategia implica que el empleado amenaza con dimitir como una "forma de palanca para obtener la capacidad de respuesta y la acción de los supervisores y la dirección". Cuando se utiliza para expresar sus preocupaciones sobre condiciones laborales inseguras e intolerables , se considera constructivo. Sin embargo, esta estrategia parecerá destructiva cuando los gerentes vean la amenaza como " antagónica y sin principios".

Fomentar la disidencia en el lugar de trabajo

Hay algunos " trucos " que los líderes pueden utilizar para desarrollar las actitudes , el conocimiento y las habilidades de sus empleados que son necesarios para fomentar la disensión constructiva.

Cambiar el enfoque de la toma de decisiones

Los líderes deben centrarse en "cómo debo tomar la decisión" en lugar de "qué decisión debo tomar". Al final, si realizan los siguientes pasos, la decisión que debe tomar el líder será obvia.

Fomentar el conflicto constructivo

Los líderes deben asegurarse de que el conflicto siga siendo constructivo. Es decir, deben estimular el desacuerdo y el debate orientados a la tarea mientras intentan minimizar el conflicto interpersonal . Eilerman (2006) afirma que la forma en que se maneja el conflicto determinará si el resultado es constructivo o destructivo. Según Roberto (2005), los líderes pueden crear un conflicto constructivo al tomar medidas concretas antes, durante y después de un proceso de decisión crítico .

Establecer reglas básicas

Antes de que comience el proceso, los líderes pueden establecer reglas básicas sobre cómo deben interactuar las personas durante las deliberaciones , aclarar el papel que desempeñará cada individuo en las discusiones y fomentar el respeto mutuo . Pedirle a las personas que jueguen roles o que se conviertan en abogados del diablo con anticipación puede ayudar a reducir el conflicto afectivo al mismo tiempo que estimula el conflicto constructivo (Roberto, 2005). Macy y Neal (1995) afirman que dado que el papel del abogado del diablo es presentar contraargumentos convincentes y desafiar la posición principal, su beneficio radica en el hecho de que automáticamente incorpora el conflicto al proceso de toma de decisiones .

Intervenir cuando sea necesario

Durante las deliberaciones , los líderes pueden intervenir cuando los debates se intensifican. Pueden redirigir la atención de las personas y enmarcar el debate bajo una luz diferente, redescribir las ideas y los datos de formas novedosas para mejorar la comprensión y generar nuevas ramas de discusión o pueden volver a visitar las ideas con la esperanza de encontrar puntos en común (Roberto, 2005). Deutsch y Coleman (2000) explican que el reencuadre permite que las partes en conflicto se vean a sí mismas como colaborativas , al tiempo que produce una atmósfera positiva que conduce a la creatividad y que aumenta las posibles soluciones disponibles.

Reflexiona sobre el proceso

Una vez que finaliza un proceso de decisión, los líderes deben reflexionar sobre el proceso y tratar de derivar las lecciones aprendidas sobre cómo manejar los conflictos de manera constructiva. Dado que las reflexiones pueden conducir a una nueva percepción , las personas deben tomarse el tiempo para evaluar críticamente la experiencia . También deben abordar y reparar los sentimientos heridos y las relaciones dañadas que pueden no haber sido evidentes durante el proceso en sí. Si estas relaciones no se reparan, se podría perder la confianza , lo que podría afectar negativamente el esfuerzo de la próxima colaboración. Además, los líderes deben celebrar la gestión constructiva de conflictos y ayudar a otros a recordar el éxito del proceso (Roberto, 2005).

Establecer un clima de apoyo

Bennis (2004) enfatiza que los líderes corporativos deben prometer a sus seguidores que nunca serán devaluados o castigados porque expresen su disensión. Con demasiada frecuencia en el pasado, las organizaciones marginaban o despedían a cualquier empleado que expresara una opinión contraria. Además, los líderes deben recompensar la disidencia y castigar a quienes evitan los conflictos. Cualquiera que claramente retenga una opinión disidente solo para obstruir la implementación más adelante debe ser considerado responsable.

Cuando los líderes establecen un clima de apertura , hacen del conflicto constructivo un hábito en la organización y desarrollan comportamientos que pueden sostenerse en el tiempo. La investigación de Kassing (2000) encontró que cuando los líderes enfatizan la libertad de expresión en el lugar de trabajo , los empleados expresan abierta y claramente su desacuerdo con las audiencias que son responsables del "ajuste organizacional". Sin embargo, para que los líderes garanticen este tipo de sostenibilidad, no solo deben cambiar la forma en que toman decisiones, sino que deben desarrollar una línea de líderes que aborden la toma de decisiones de manera diferente (Roberto, 2005).

Situaciones que pueden socavar los esfuerzos de un líder.

Incluso si un líder toma todos los pasos indicados anteriormente, debe ser consciente de cuatro situaciones que pueden socavar sus esfuerzos (Roberto, 2005).

Reduciendo el tiempo de respuesta

Los líderes deben evitar desplazar las oportunidades para responder o discutir políticas. Sobrecargar una agenda puede reducir la cantidad de tiempo disponible para que una persona exprese su punto de vista.

Nombrando al mismo abogado del diablo cada vez

Emplear a la misma persona como abogado del diablo puede provocar la opinión de que se trata de un " ritual vacío ". Se considera que se hace por razones de procedimiento en lugar de buscar opiniones disidentes.

Dar demasiado tiempo a los subgrupos

Los líderes no deben permitir que los subgrupos de empleados tengan demasiado tiempo antes de reunirse como grupo . Hacerlo puede hacer que los empleados se apeguen a una discusión y, como resultado, es posible que no estén abiertos a otras ideas.

Centrándose en datos cualitativos

Los líderes deben evitar centrarse en datos cualitativos. Los empleados pueden centrarse más en los datos que en los problemas reales.

Denuncia de irregularidades

La denuncia de irregularidades es un subconjunto de la disidencia . Implica la expresión de disconformidad con organizaciones externas como los medios de comunicación y las vías políticas que tienen el poder de tomar medidas correctivas. Kassing (2000) cree que el proceso de denuncia de irregularidades comienza en la relación superior-subordinado. Si una respuesta superior al esfuerzo de un empleado por disentir es negativa, esto puede hacer que el empleado busque otras vías de disentimiento. De hecho, la evidencia indica que sólo como último recurso los disidentes finalmente hacen públicos sus relatos (Bennis, 2004, Kassing, 2000).

Los denunciantes suelen ser empleados de alto rendimiento que creen que están haciendo su trabajo (Martin, 2005). Solo quieren llamar la atención de las personas sobre un problema que es potencialmente dañino o poco ético . A pesar de ello, los denunciantes son percibidos negativamente y sufren graves consecuencias. A menudo son marginados , acosados y atacados por sus superiores y compañeros de trabajo. Se enfrentan a la terminación , pérdidas financieras , estrés , ruptura de relaciones y problemas de salud . Peor aún, pocos denunciantes parecen provocar algún cambio. La organización parece poner todos sus esfuerzos en destruir al denunciante ignorando el problema original. La organización tomará grandes medidas para encubrir el problema, devaluar al objetivo, reinterpretar los hechos e intimidar y / o sobornar a los denunciantes (Martin, 2005).

Las organizaciones deben darse cuenta de que la disidencia interna no es en sí misma una crisis , sino un seguro invaluable contra desastres . Hasta que no aparezcan los feos titulares y las consecuencias sean inevitables, las empresas olvidan con demasiada frecuencia que sufrirán mucho más por ignorar a sus disidentes de principios que por darles una audiencia (Bennis, 2004).

Ver también

Notas

Referencias

  • Bennis, W. (23 de enero de 2004). Verdad o consecuencias . Centro de Liderazgo Público. Obtenido el 22 de septiembre de 2007 de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy, sitio web de la Universidad de Harvard
  • Deutsch, M. y Coleman, PT (Eds.) (2000). El manual de resolución de conflictos: teoría y práctica. Nueva York: John Wiley & Sons.
  • Eilerman, D. (febrero de 2006). Conflicto: dinámica personal y elección. Consultado el 17 de septiembre de 2007.
  • Kassing, JW (2001). "Desde el punto de vista de las cosas: evaluación de las percepciones de los disidentes organizacionales". Communication Research , 21, 553–574.
  • Macy, G. y Neal, JC (1995). "El impacto de las técnicas generadoras de conflictos en las reacciones de los estudiantes y la calidad de las decisiones". Business Communication Quarterly , 58: 4, 39–45.
  • Martín, B. (2005). "Contrarrestar el sistema: Andrew Wilkie y la difícil tarea del denunciante". Overland , 180, 45–48.
  • Perlow, LA (26 de mayo de 2003). Cuando el silencio significa problemas en el trabajo . Conocimientos prácticos de la Escuela de Negocios de Harvard. Consultado el 20 de septiembre de 2007 en el sitio web de Harvard Business School.
  • Redding, WC (1985). "Mecedora de botes, silbatos y enseñanza de la comunicación oral". Educación en comunicación , 34, 245-258.
  • Roberto, MA (2005). Por qué los grandes líderes no aceptan un sí por respuesta. Nueva Jersey: Pearson Education, Inc.
  • Robbins, SP (2005). Comportamiento organizacional. Nueva Jersey: Pearson Education, Inc.

enlaces externos