Semiconductor nacional - National Semiconductor

Semiconductor nacional
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Industria Semiconductores
Fundado 27 de mayo de 1959 ; Hace 62 años en Danbury, Connecticut , Estados Unidos ( 27 de mayo de 1959 )
Difunto 23 de septiembre de 2011 ; Hace 9 años ( 23 de septiembre de 2011 )
Destino Adquirido por Texas Instruments
Sede Santa Clara, California ,
Estados Unidos
Gente clave
Donald Macleod, presidente y director ejecutivo
Productos Semiconductores
Ingresos Incrementar$ 1,42 mil millones de dólares (2010)
Incrementar$ 325.8 millones de dólares (2010)
Incrementar$ 209,2 millones de dólares (2010)
Número de empleados
5.800 (2010)
Padre Texas Instruments (2011)
Sitio web https://nationalsemiconductor.com/ Ya no existe

National Semiconductor era un fabricante estadounidense de semiconductores que se especializaba en dispositivos y subsistemas analógicos , anteriormente con sede en Santa Clara , California . La compañía produjo circuitos integrados de administración de energía , controladores de pantalla , amplificadores operacionales y de audio , productos de interfaz de comunicación y soluciones de conversión de datos. Los mercados clave de National incluían teléfonos inalámbricos, pantallas y una variedad de amplios mercados de electrónica, incluidas aplicaciones médicas, automotrices, industriales y de prueba y medición.

El 23 de septiembre de 2011, la compañía se convirtió formalmente en parte de Texas Instruments como la división " Silicon Valley ".

Historia

Establecimiento

National Semiconductor fue fundada en Danbury, Connecticut , por el Dr. Bernard J. Rothlein el 27 de mayo de 1959, cuando él y siete colegas, Edward N. Clarke, Joseph J. Gruber, Milton Schneider, Robert L. Hopkins, Robert L. Koch , Richard R. Rau y Arthur V. Siefert, dejaron su empleo en la división de semiconductores de Sperry Rand Corporation .

Tras la fundación de la nueva empresa, Sperry Rand presentó una demanda contra National Semiconductor por infracción de patente. Para 1965, cuando llegaba a los tribunales, los preliminares de la demanda habían hecho que el valor de las acciones de National se deprimiera. Los valores deprimidos de las acciones permitieron a Peter J. Sprague invertir fuertemente en la empresa con los fondos familiares de Sprague. Sprague también se basó en un mayor respaldo financiero de un par de firmas de inversión de la costa oeste y un suscriptor de Nueva York para tomar el control como presidente de National Semiconductor. En ese momento Sprague tenía 27 años. Jeffrey S. Young caracterizó la era como el comienzo del capitalismo de riesgo .

Ese mismo año National Semiconductor adquirió Molectro. Molectro fue fundada en 1962 en Santa Clara, California, por J. Nall y D. Spittlehouse, quienes anteriormente trabajaban en Fairchild Camera and Instrument Corporation. La adquisición también trajo a National Semiconductor a dos expertos en tecnologías de semiconductores lineales, Robert Widlar y Dave Talbert, quienes también fueron empleados anteriormente en Fairchild. La adquisición de Molectro proporcionó a National la tecnología para lanzarse en la fabricación y fabricación de circuitos integrados monolíticos.

En 1967, Sprague contrató a cinco altos ejecutivos fuera de Fairchild, entre los que se encontraban Charles E. Sporck y Pierre Lamond . En el momento de la contratación de Sporck, Robert Noyce era jefe de facto de operaciones de semiconductores en Fairchild y Sporck era su gerente de operaciones.

Sporck fue nombrado presidente y director ejecutivo de National. Para mejorar el trato para la contratación y el nombramiento de Sporck con la mitad de su salario anterior en Fairchild, a Sporck se le asignó una parte sustancial de las acciones de National. En esencia, Sporck se llevó a cuatro miembros de su personal de Fairchild con él, así como a otros tres de TI, Perkin-Elmer y Hewlett-Packard para formar un nuevo equipo de ocho hombres en National Semiconductor. Por cierto, Sporck había sido superior de Widlar en Fairchild antes de que Widlar dejara Fairchild para unirse a Molectro después de una disputa de compensación con Sporck.

En 1968, National trasladó su sede de Danbury, Connecticut, a Santa Clara, California . Sin embargo, al igual que muchas empresas, National mantuvo su registro como una corporación de Delaware , por conveniencia legal y financiera.

A lo largo de los años, National Semiconductor adquirió varias empresas como Fairchild Semiconductor (1987) y Cyrix (1997). Sin embargo, con el tiempo, National Semiconductor escindió estas adquisiciones. Fairchild Semiconductor se convirtió nuevamente en una compañía separada en 1997, y la división de microprocesadores Cyrix se vendió a VIA Technologies de Taiwán en 1999.

De 1997 a 2002, National disfrutó de una gran cantidad de publicidad y premios con el desarrollo de los dispositivos conceptuales Cyrix Media Center, Cyrix WebPad, WebPad Metro y National Origami PDA creados por el Conceptual Products Group de National. Basado en gran parte en el éxito de WebPad, National formó la División de Dispositivos de Información (procesadores altamente integrados y "dispositivos de Internet") en 1998. La División de Dispositivos de Información se vendió a AMD en 2003.

Otras empresas que se ocupan de productos como conjuntos de chips digitales inalámbricos, sensores de imagen y conjuntos de chips de E / S de PC también se han cerrado o vendido recientemente, ya que National se ha reencarnado como una empresa de semiconductores analógicos de alto rendimiento.

La transformación de National Semiconductor

El chip UART National Semiconductor 8250 , uno de los chips UART más prolíficos y clonados debido a su presencia en la primera computadora personal de IBM .

Peter Sprague, Pierre Lamond y el cariñoso Charlie Sporck trabajaron mano a mano, con el apoyo de la junta directiva, para transformar la empresa en una empresa de semiconductores multinacional y de clase mundial. Inmediatamente después de convertirse en CEO, Sporck inició una histórica guerra de precios entre las empresas de semiconductores, que luego redujo el número de competidores en el campo. Entre las víctimas que abandonaron el negocio de los semiconductores se encontraban General Electric y Westinghouse.

El control de costos, la reducción de gastos generales y un enfoque en las ganancias implementado por Sporck fue el elemento clave para que National sobreviviera a la guerra de precios y, posteriormente, en 1981, se convirtiera en la primera empresa de semiconductores en alcanzar la marca de ventas anuales de mil millones de dólares. Sin embargo, la base que hizo que National tuviera éxito fue su experiencia en electrónica analógica , tecnologías de circuitos integrados TTL ( lógica de transistor-transistor ) y MOSFET (transistor de efecto de campo de semiconductor de óxido metálico) . Como lo habían hecho mientras trabajaban en Fairchild, Sporck y Lamond dirigieron National Semiconductor hacia los crecientes mercados industriales y comerciales y comenzaron a depender menos de los contratos militares y aeroespaciales. Esas decisiones, junto con el crecimiento inflacionario en el uso de computadoras, proporcionaron el mercado para la expansión de National. Mientras tanto, las fuentes de fondos asociadas con Sprague, junto con la estructuración creativa de la amortiguación del flujo de efectivo debido a Sporck y Lamond, proporcionaron el financiamiento necesario para esa expansión. Lamond y Sporck también habían logrado atraer y extraer fondos sustanciales para financiar la expansión.

Entre los esfuerzos de control de costos de Sporck se encontraba la subcontratación de mano de obra en el extranjero. National Semiconductor fue uno de los pioneros en la industria de los semiconductores en invertir en instalaciones para realizar operaciones finales de fabricación de circuitos integrados en países en desarrollo, especialmente en el sudeste asiático.

Las mejoras de fabricación de National Semiconductor bajo Sporck (en colaboración con Lamond) no se hicieron enfatizando la innovación de procesos, sino mejorando y estandarizando procesos ya establecidos por otras compañías como Fairchild y Texas Instruments, así como mediante frecuentes redadas para contratar del grupo de talentos de Fairchild.

Debilidades del liderazgo de Sporck

National Semiconductor bajo Sporck no se invirtió particularmente en estrategias de marketing, a pesar de que tenía la visión de lanzarse a nuevas y aparentes oportunidades en el mercado de consumo. Sporck había aplicado estrategias que hicieron que National Semiconductor funcionara como un fabricante masivo de bajo costo de productos semiconductores.

Algunos ejecutivos e ingenieros clave dejaron la empresa en 1981. Entre ellos se encontraba Pierre Lamond , quien había sido el diseñador jefe de circuitos integrados (ahora socio de Sequoia Capital ). La partida de Robert Swanson en el mismo año para fundar Linear Technology fue otro indicio de la idoneidad de las estrategias organizativas de National Semiconductor bajo Sporck. "Durante 13 de 14 años en National, fui un tipo entusiasta. Luego, la empresa comenzó a crecer. Seguí mirando a todas las empresas cuyos traseros habíamos estado pateando. Y luego National comenzó a organizarse como ellos. Fue frustrante ". Swanson dijo en el 13 de mayo de 1991, Business Journal-San José .

La estrategia de Sporck de subcontratar las ventas a fuentes externas significaba que National Semiconductor no tenía recursos suficientes o receptivos para responder a las solicitudes de innovadores, inventores e investigación académica, lo que habría sido útil en el auge de la innovación tecnológica de la década de 1980.

La falta y pérdida de innovación de National Semiconductor significaba que estaba produciendo productos que se podían copiar y reproducir fácilmente. Puede haber sido el fabricante más barato de los Estados Unidos, pero no era el más barato en comparación con los fabricantes asiáticos. Esta debilidad en National Semiconductor fue evidente en su incapacidad para competir durante la globalización de las empresas japonesas de semiconductores en la década de 1980, seguida de la globalización de las empresas taiwanesas y surcoreanas.

Liderazgo bajo Gilbert F. Amelio

El 27 de mayo de 1991, Charles E. Sporck fue reemplazado por Gil Amelio como director ejecutivo y presidente. Amelio era entonces presidente de la división de semiconductores de Rockwell International y tenía un doctorado. en física del Instituto de Tecnología de Georgia . Amelio también había trabajado anteriormente en Fairchild.

Amelio se enfrentó a una empresa plagada de exceso de capacidad y reducción de la participación de mercado. Amelio descubrió que, justo antes de tomar el mando, a pesar de haber gastado mil millones de dólares durante los últimos cinco años en investigación y desarrollo, National Semiconductor tenía un historial decepcionante en nuevos productos. La sección de Negocios de The New York Times del 11 de enero de 1991 reflejaba el exceso de capacidad generado por Sporck que tuvo que ser heredado por Amelio.

Amelio se deshizo de los productos y activos secundarios en los que National Semiconductor no tenía ninguna motivación o experiencia en el mercado y orientó a la empresa hacia su experiencia principal: los semiconductores analógicos. National Semiconductor bajo Amelio hizo hincapié en la reducción del costo de ventas, la mejora de la utilización de la capacidad, la reducción de desechos y la reducción del tiempo de ciclo. Se vendieron y consolidaron instalaciones sobrantes.

Con el progreso de la reestructuración, National Semiconductor aumentó los ingresos cada año. En 1994, National Semiconductor bajo Amelio registró ingresos netos récord de US $ 2.290 millones. También fue un momento en el que las empresas estadounidenses de semiconductores habían recuperado el liderazgo del mercado. Amelio introdujo la evaluación comparativa para evaluar la productividad, reestructuraron las estrategias de marketing y reorganizó la gestión mediante la introducción de prácticas de gestión modernas y entornos laborales.

Amelio dividió los productos en dos divisiones: Standard Products Group, que comprendía chips de memoria y lógica de bajo margen, productos básicos que eran más susceptibles a las demandas cíclicas y a través de los cuales National Semiconductor había madurado; y Communications & Computing Group, que comprendía chips analógicos y de señal mixta de alto margen y valor agregado. La división de productos de Amelio pareció preparar a National Semiconductor para la eventual eliminación de productos básicos de bajo margen, que se materializó más tarde con la venta de un Fairchild reconstituido.

National Semiconductor bajo Amelio eligió construir una nueva planta de fabricación de obleas de ocho pulgadas (200 mm) en South Portland, Maine . Decidió deshacerse de su entonces algo nueva planta en Migdal HaEmek , Israel, que se convirtió en Tower Semiconductor .

En 1995, Amelio fue elegido presidente de la junta directiva de National Semiconductor.

En 1996, Amelio aceptó una invitación de Apple Computer , un cliente de National Semiconductor, para unirse a su junta directiva. Más tarde, los problemas en Apple llevaron a la junta a invitar a Amelio a asumir el cargo de CEO, que aceptó en febrero de 1996. National Semiconductor anunció la renuncia de Amelio como presidente, presidente y director ejecutivo de la compañía el 2 de febrero de 1996.

Liderazgo bajo Brian L. Halla

National Semiconductor anunció el nombramiento de Brian L. Halla como su presidente, presidente y director ejecutivo el 3 de mayo de 1996. Halla era entonces el jefe de la división de productos lógicos de LSI. Antes de LSI, había estado en Intel durante 14 años.

Halla reforzó el énfasis de Amelio en la experiencia de National Semiconductor en tecnología analógica. También fue, en ocasiones, un evangelista de la tecnología analógica. Sin embargo, descubrió que National Semiconductor bajo Amelio tenía muy pocas ofertas de productos. Halla se embarcó en una diversificación hacia el negocio de gráficos y computadoras personales.

Abogó por PC-on-a-chip (también conocido como sistema en un chip) como una dirección comercial para National Semiconductor. Durante su mandato en LSI, LSI había aplicado con éxito conceptos similares. Sin embargo, LSI había evitado involucrarse con tecnologías de PC que lo convertirían en un competidor de Intel. Halla tenía la visión de que los dispositivos de información (IA) sucederían a la computadora personal como tendencia. Predijo que los AI superarían las ventas de PC para el año 2000.

Para lograr el objetivo, National Semiconductor comenzó a adquirir empresas que brindarían los complementos tecnológicos necesarios. Entre las adquisiciones se encuentran el negocio PicoPower de Cirrus Logic Inc, por su experiencia especializada en dispositivos de factor de forma pequeño; Mediamatics Inc, que fabrica productos de conectividad multimedia; Future Integrated Systems Inc, una empresa de gráficos para PC; Gulbransen Inc, un fabricante de tecnología de audio digital; ComCore Semiconductor Inc, un fabricante de procesamiento de señales digitales para LAN; Cyrix , el fabricante de clones Intel x86.

El 11 de marzo de 1997, National Semiconductor Corporation anunció la venta de un Fairchild reconstituido por US $ 550 millones a la administración de Fairchild con el respaldo de Sterling LLC, una unidad de Citicorp Venture Capital. Fairchild llevó consigo lo que era principalmente el grupo de Productos Estándar previamente segregado por Amelio. Por cierto, el precio efectivo de adquisición de Cyrix también fue de 550 millones de dólares.

El 17 de noviembre de 1997, National Semiconductor y Cyrix anunciaron la fusión de las empresas. Cyrix se convertiría en una subsidiaria autónoma de propiedad total. Halla había enfatizado anteriormente que National estaba detrás del mercado de CPU de gama baja como parte de la búsqueda del sistema en un chip y, por lo tanto, no pondría énfasis en el desarrollo actual de Cyrix del diseño 6x86MX de gama alta. Sin embargo, Cyrix anunció más tarde que su fusión con National Semiconductor no cambiaría sus planes de desarrollo o marketing.

Posteriormente, la adquisición de un Cyrix de mentalidad independiente convirtió a National Semiconductor de un colaborador en un competidor de Intel. National perdió su negocio con Intel. Intel restableció la relación después de la venta de Cyrix.

La adquisición de Cyrix también conllevó la obligación comercial de utilizar la división de microelectrónica de IBM para fabricar los chips Cyrix, así como la limitación técnica para hacer lo mismo, mientras que National Semiconductor tenía planes de transferir su fabricación a su fábrica de South Portland. National incurrió en enormes pérdidas en su negocio de procesadores y anunció la venta de Cyrix a VIA en 1999.

En 1999, National Semiconductor también sacó sensores para vender, si no la totalidad, entonces una participación mayoritaria de su planta de fabricación en South Portland, Maine. Sin embargo, eso no se materializó.

El 28 de junio de 2000, National Semiconductor y TSMC Taiwan firmaron un acuerdo que permitiría la transferencia de tecnologías de fabricación avanzadas de TSMC a la planta de fabricación de National Semiconductor en South Portland, Maine.

El 11 de marzo de 2009, National anunció planes para cerrar su planta de ensamblaje y prueba en Suzhou, China, y su planta de fabricación de obleas en Arlington, Texas.

El 9 de octubre de 2009, Brian Halla anunció su retiro como director ejecutivo de National. Sigue siendo presidente ejecutivo. La compañía ascendió a Donald (Don) Macleod, quien anteriormente se había desempeñado como presidente y director de operaciones de la compañía, a CEO.

Liderazgo bajo Donald Macleod

Don Macleod se convirtió en director ejecutivo de National Semiconductor el 30 de noviembre de 2009. Fue nombrado presidente de la junta el 31 de mayo de 2010.

Adquisición por Texas Instruments

El 4 de abril de 2011, Texas Instruments anunció que había acordado comprar National Semiconductor por $ 6.5 mil millones en efectivo. Texas Instruments pagó $ 25 por acción de las acciones de National Semiconductor, una prima del 80% sobre el precio de cierre de la acción del 4 de abril de 2011 de $ 14.07. El acuerdo convirtió a Texas Instruments en uno de los mayores fabricantes de componentes de tecnología analógica del mundo. El 19 de septiembre de 2011, el ministro chino aprobó la fusión, la última necesaria. Las empresas se fusionaron formalmente el 23 de septiembre de 2011.

Ubicaciones de fabricación

Historia de las ubicaciones de fabricación
Año Comentarios
1967 Las operaciones de prueba comenzaron en Hong Kong .
1969 Las operaciones de fabricación comenzaron en Greenock , Escocia ; Fürstenfeldbruck , Alemania ; y Singapur . Adquirió el fabricante de bastidores de plomo DynaCraft.
1972 Operaciones de montaje y las pruebas comenzaron en los dos Malasia estados de Malaca y Penang .
1975 Las operaciones de fabricación final se iniciaron en Bangkok , Tailandia y Bandung , Indonesia .
1976 Las operaciones de montaje y prueba comenzaron en Manila , Filipinas .
1976 Comenzó su primera operación de fabricación de obleas de cuatro pulgadas de última generación en West Jordan , un suburbio de Salt Lake City , Utah .
1979 Abrió su planta de ensamblaje de componentes de alta confiabilidad utilizados en aplicaciones aeroespaciales en Tucson , Arizona .
1985 La operación de fabricación de obleas de seis pulgadas comenzó en Arlington, Texas .
1987 Adquirió Fairchild Semiconductor Corporation de Schlumberger . Instalaciones heredadas que albergan la sede de Fairchild y las operaciones de fabricación de obleas en South Portland , Maine .
1989 Instalaciones en Danbury, Connecticut cerradas.
1990 Operaciones de fabricación consolidadas de Singapur en el distrito de Bukit Merah en las instalaciones de Fairchild en Toa Payoh .
1990 Vendió las instalaciones de Fairchild en Puyallup, Washington a Matsushita Electric Industrial Company .
1992 Operaciones de ensamblaje cerradas en Tucson, Arizona. Conservó el sitio como centro de diseño.
1995 Vendió DynaCraft (con ubicaciones en Santa Clara, California; Murrysville , Pensilvania ; y Penang, Malasia) a Carsem Enterprises, la división de semiconductores de Malaysia Pacific Industries.
1996 La construcción de una planta de fabricación de ocho pulgadas de ~ $ 932 millones comenzó en una ubicación colindante con las antiguas instalaciones de Fairchild en South Portland.
1997 Las operaciones de fabricación de obleas de veinte pulgadas se volvieron completamente funcionales.
1997 Los ejecutivos de National Semiconductor liderados por Kirk Pond, quien también era un ejecutivo del ex Fairchild, adquirieron fondos para comprar un Fairchild Semiconductor reconstituido por US $ 550 millones.

La reconstitución se caracterizó porque al nuevo Fairchild se le asignaron las ubicaciones anteriormente de National Semiconductor en Penang (Malasia), Cebu (Filipinas), West Jordan / Salt Lake City (Utah), mientras que National retuvo la ubicación anterior de Fairchild de Toa Payoh (Singapur).

2002 Se inició la construcción de una planta de operaciones de fabricación final de $ 200 millones en Suzhou, Jiangsu , China .
2004 Comenzó las operaciones de fabricación final en Suzhou, China.
2005 Operaciones cerradas de fabricación final en Toa Payoh, Singapur. Transferí todas las operaciones de fabricación a Melaka, Malasia y Suzhou, China.
2009 Se cerraron las operaciones de fabricación final en Suzhou, China y la planta de fabricación de obleas en Arlington, Texas. Transferí todas las operaciones de fabricación final a Melaka, Malasia y la fabricación de obleas a South Portland, Maine y Greenock, Escocia.
2011 Adquirido por Texas Instruments el 23 de septiembre de 2011.

National Semiconductor también tenía operaciones en Migdal (torre) Ha'Emeq (valle), Israel. National Semiconductor tenía operaciones de fabricación de obleas de seis pulgadas (152 mm) allí. En 1993, National Semiconductor se desinvirtió para retener el 19% de la propiedad de la planta. La planta en Migdal Ha'Emeq , Israel ahora se constituye como Tower Semiconductor of Israel.

Productos

Historia del logotipo e identificación de productos de National Semiconductor

Los siguientes extractos de imágenes ilustran la historia de las marcas de identificación de National Semiconductor.

Ver también

Referencias

  1. Macleod cambia su enfoque al crecimiento de los ingresos en el National EE Times Europe: 12 de marzo de 2010 [1]

enlaces externos